すごい会議

すごい会議?短期間で会社が劇的に変わる！

いわゆる「コーチング」を会議で実践するための質問や流れが，具体例を交えて書かれている．難しい理論的な説明ではなく内容は非常にわかりやすい．薄いのですぐ読めてしまうのも良い．

ただし，コーチングをやってみた人なら分かると思うが，理解することと効果的な質問ができることはまるで別次元である．使えるところから少しずつとりいれていくと効果的だと思う．いきなりやると，みんなの頭が「？？？」なること間違いなし．

この本を読んで，R30：『技術空洞』を読んで考えたリーダーシップの意味の中の，ある新任役員の事業方針会議でのリーダシップの話を思い出した．

「野心的な目標を掲げるのが理想的なリーダー」っていうのはよく言われる話だけど、僕が言っているのはそういう意味じゃない。無茶な目標をぶち上げることなんか、誰だってできる。野心的な目標を、自分ではなくて現場の人間から引き出して掲げさせ、当然同時にやる気にさせるのが、たぶん本当のリーダーなのだ。

メモ

納得度の高い洞察のインストール

• 手間はかかるが納得度は高い

×： <洞察の提示> → <実体験>
○： <実体験> → <質問> → <洞察の提示>

例：
「このミーティングが終わったときにどんな成果をあげることを期待しているか？それをまず手元の紙に書いてから発表してくれ」
各人の発表が一巡したところで，
「書いてから発表することのメリットはなんだ？」
全員に答えを求めてから，
「それは書いている間は他人の意見が見えないことだ」
つまり，他人の意見に左右されて意見がでないということがなくなることを説明したのだ．

提案のない意見

一般的な会議の90%の時間が，単なるコメントの交換，または単なるスピーチで終わります．本人は建設的な意見を言っているように聞こえる「まずはCSをあげよう」「そのプランはXといった問題があるから実行が難しいのでは」という，一見もっともらしい発言が実は「会議」をぶちこわしているのです．
会議では「提案」「リクエスト」「明確化のための質問」以外の発言は，99%無駄な発言です．

議題の書き方

• 議題は，すべて「どのようにすれば」で始まるクイズ形式にする．「なぜ」で始まる質問はNG．できない理由が返ってくるから．

例：

• 昨月の売り上げの報告
• 新店舗について
• 最近の顧客クレームについて

↓

• どのようにすれば，今月の売り上げを確実に上げることができるだろうか？
• どのようにすれば，新店舗を確実に成功させることができるだろうか？
• どのようにすれば…

問題を掘り下げる

• あえて以下の質問をすることで，より重要度がたかい問題がでてくる

「言わなかった問題，言えない問題，言ってはいけない問題はなにか？」

「では最後に，あなた自身のひどい真実はなんだ？」

• 「問題の本質はなんだ？」と質問しても答えは出てこないが，このフォーマットでやると答えが出てくるから不思議だ．