アート・オブ・プロジェクトマネジメント(9)

アート・オブ・プロジェクトマネジメント ―マイクロソフトで培われた実践手法 (THEORY/IN/PRACTICE)

9章 コミュニケーションと人間関係

コミュニケーションの重要性については，昔も今も変わりありません．しかし大きく違うのは，今やコミュニケーションの速度や量ではなく，質と有効性が問題となってきている点です．また，共同作業を行うメンバー間に，効率的かつ健全な人間関係が必要とされているということです．

だからといって，PMは，ゲーム番組の司会者のような外向性や卓越したユーモアのセンスが必要なわけではありません．

コミュニケーションと人間関係が重要であることと，あなた自身とチームにはさらなる向上の余地があるということを認識する必要があります．

コミュニケーションの基本モデル

コミュニケーションにおける最もシンプルなフレームワークは，5つの基本的な状態で構成されています．

1. 送信済み
2. 受信済み
3. 理解
4. 合意
5. 有益な行動への変換

コミュニケーション上のよくある7つの問題

コミュニケーションが破綻する理由はいくつもありますが，注意すべきは，チームにおいてこういった問題のある行動がとられるのは多くの場合，マネージャ自らそういった行動をとっているか，他のメンバーの行動を看過していることが原因となっているということです．

• 前提
• 明確さの欠如
• 聞く耳を持たない
• 指示
• 問題のずれ
• 個人攻撃/人格攻撃
• 嘲笑，冷やかし，非難

｢聞く耳を持たない｣について．誰かがあなたに話しかけている最中に，電子メールを読むなどして，視線を向けないといったことはありませんか？｢問題のずれ｣について．ひょっとしたら，相手は他の意思決定に関して何らかのわだかまりを抱いているのかもしれません．

プロジェクトマネジメントが大変なのは，こういったコミュニケーションの問題を理解できたとしても，どの振る舞いを改めるべきかという判断は極めて主観的なものとなり，すぐには改まらないこともあるからだとし，次の重要な示唆を述べています．

相手があなたとの人間関係にどれだけ投資しているかに関わらず，あなたはプロジェクトマネージャとして，すべての人間関係に投資しなければならないのです．

役割の定義

プロジェクトマネージャの実力は，チームメンバーとの人間関係で評価されるといっても過言ではありません．PMの頭の回転がどんなに速くても，また知識がどれだけあったとしても，PMとしての価値は人間関係を通じて，そういった特性をいかにうまくプロジェクトに適用するかにかかっているのです．
他のメンバーの価値をさまざまな方法で増幅することこそがPMの役割だと認識しなければならないということを意味しているのです．

で，それをいかにして行うのか？という疑問の答は，人間関係というものの理解に隠されていると述べています．そして人間関係を向上させる最も簡単な方法が，役割の定義，つまり暗黙の前提を明確化するということであると説明しています．

本書を読んでいて，確かに！と非常に同感を覚えた部分が以下です．

PM，リーダー，マネージャという役割は最も曖昧なものであり，他の人々から最も前提を置かれやすいものとなっています．
つまり，あなたが彼らと初めて会う際には，彼らが過去に接してきたPMのイメージすべてがあなたに投影されることになるわけです．

PMという立場であっても，メンバーという立場であっても，この指摘はいつも頭にいれておくべきだと痛感しました．

解決策は簡単です．共に働く人々(プログラマ，テスター，マーケティング担当者，クライアント，上司)を交えて，それぞれの役割を明確にすることです．本書では，次の3点を明確にしてくださいと書かれています．()内は例です．

• あなたが責任を持つべきこと (PMが行うこと)
• 双方が責任を持つべきこと (双方が行うこと)
• 他の人が責任を持つべきこと (プログラマが行うこと)

支援する

｢あなたがベストを尽くせるようにするには，私はどんな支援をしたらいいだろうか？｣

このシンプルかつ強力な質問の3つの効果が以下です．

1. あなたの話しかけている相手が，現在のプロジェクトでベストを尽くせるかどうかを見極めることができます．また，その障害となるものがあるかどうかも知ることができるはずです．
2. 作業担当者に対し，自らのパフォーマンスに対する評価と，自らがプロジェクトに対して貢献できることを洗い出すためのフレームワークを与えることになります．
3. 作業品質を改善する上で，双方ができることについての議論が可能になります．｢ベストを尽くす｣という観点から議論のフレームワークを定めることで，作業担当者に対して，非難されていると感じさせたり，自らの仕事が十分でないと感じさせたりすることを避けることができます．

メンバーにベストを尽くしてもらう8つの方法

1. (メンバーの)アドバイスに従う
2. 煽る/命令を下す
3. 意欲をかき立てる
4. 障害を排除する
5. 各自の役割を思い起こさせる
6. プロジェクトの目標を思い起こさせる
7. 教示する
8. 頼む

Scott Berkun は，過去に見てきた優秀とは言えないマネージャやリーダーは，メンバーにベストを尽くしてもらおうとして，特定のアプローチや手法に依存しすぎていたと書いています．

メンバー固有のトリガーを見つけ出し，そのスイッチをオンするということは，本当に難しいことだと身をもって実感しますね．でもあきらめずに，あの手この手と試行錯誤してその人のトリガーを探し出すことこそ，マネージャの使命なんだと思います．

参考文献

• 言葉のテロリズム http://www.vandruff.com/art_converse.html
• ｢エクセレント・リーダー - 超優良企業への情熱｣
• ｢The Satir Model: Family Therapy and Beyond｣
• ｢7つの習慣｣
• ｢リーダシップ・エンジン｣